談到佳能數(shù)碼相機(jī)2005年的戰(zhàn)績，佳能（中國）影像信息消費(fèi)產(chǎn)品本部高級總經(jīng)理吉岡達(dá)生感到很欣慰。IDC的數(shù)據(jù)顯示，在這一年，佳能終于戰(zhàn)勝了自己的老對手索尼，以0.7個(gè)百分點(diǎn)的微弱優(yōu)勢取得市場滲透率第一的位置。而大背景是2003年以來，國內(nèi)數(shù)碼相機(jī)市場整體增速放緩。

　　與市場滲透率相對應(yīng)的是，在《世界經(jīng)理人》雜志2006 “中國十大商務(wù)品牌”榜單上，佳能在數(shù)碼相機(jī)類別中獲得品牌崇尚度和品牌偏愛度兩項(xiàng)第一。品牌滲透率與索尼不相上下。在去年的調(diào)查中，佳能還排在索尼后面。

　　事實(shí)上，作為生產(chǎn)傳統(tǒng)光學(xué)相機(jī)的生產(chǎn)廠家，佳能在2000年對IXY數(shù)碼相機(jī)的成功發(fā)售，才標(biāo)志著佳能正式進(jìn)入數(shù)碼相機(jī)市場，這比索尼、奧林巴斯等競爭對手晚很多；而且佳能到2003年才初步建立起在中國的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。短短幾年的時(shí)間里，佳能如何趕超群雄，力拔頭籌呢？

　　“這要?dú)w功于佳能多年來的堅(jiān)持。”在吉岡看來，佳能的優(yōu)勢體現(xiàn)在技術(shù)、品牌、管理等幾個(gè)方面，而其中最重要的就是自公司創(chuàng)立之日起對技術(shù)的不懈追求。

　　以技術(shù)為導(dǎo)向

　　相比于競爭對手，光學(xué)相機(jī)起家的佳能擁有更豐富的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，而這一點(diǎn)正是目前掣肘索尼的關(guān)鍵。在關(guān)于佳能的報(bào)道中，被各大媒體引用的最廣泛的一組數(shù)據(jù)是：美國專利局2005年公布的專利獲得量排名中，佳能集團(tuán)以1,828件專利數(shù)名列第二位，連續(xù)14年出現(xiàn)在全美專利注冊排行榜的三甲位置，累計(jì)專利數(shù)僅次于IBM公司。

　　佳能對先進(jìn)技術(shù)的向往根源于公司創(chuàng)建者、第一代社長御手洗毅。1933年的一天，御手洗毅和朋友吉田武郎一邊喝著啤酒，一邊聊天：“現(xiàn)在，德國的光學(xué)技術(shù)走在日本的前面，但是我們一定會制造出不遜色于德國照相機(jī)的日本照相機(jī)！”就這樣，佳能公司帶著強(qiáng)烈的技術(shù)使命感誕生了。

　　在公司成立的初期，御手洗毅就招募了大批掌握當(dāng)時(shí)最高技術(shù)水平的技術(shù)專家，研發(fā)投入每年占到銷售額的40%到50%。后來一度接近銷售額的60%，這在當(dāng)今幾乎是難以想象的。

　　對技術(shù)的大規(guī)模投入使佳能在上個(gè)世紀(jì)70年代成功將德國相機(jī)趕下市場霸主的位置。當(dāng)年佳能生產(chǎn)的AE-1型相機(jī)是人類首次采用中央處理器對曝光進(jìn)行電腦控制，實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)的自動化。這個(gè)革新在當(dāng)時(shí)被稱為“具有劃時(shí)代意義的產(chǎn)品”。

　　在數(shù)碼相機(jī)領(lǐng)域，佳能亦是一位不折不扣的技術(shù)先行者。據(jù)《佳能經(jīng)營模式揭秘》一書透露，1981年，索尼率先在世界上開發(fā)出數(shù)碼照相機(jī)技術(shù)，佳能緊隨其后著手進(jìn)行開發(fā)，1986年推出第一個(gè)真正實(shí)現(xiàn)商品化的數(shù)碼照相機(jī)RC-701。

　　“2000年我們才正式進(jìn)入數(shù)碼相機(jī)市場。不過這以前，佳能對數(shù)碼相機(jī)的研發(fā)并沒有停步。”吉岡介紹說，2000年前，佳能大約每隔一兩年就會推出新數(shù)碼相機(jī)，但終因高昂的價(jià)格使消費(fèi)者望而卻步，新品的發(fā)售并沒有成功。

　　上世紀(jì)90年代中期，佳能全球前總裁兼CEO御手洗富士夫看到了數(shù)碼照相機(jī)的發(fā)展前景，將更多的資源投入到數(shù)碼照相機(jī)的開發(fā)上。他將原來獨(dú)立的數(shù)碼照相機(jī)隊(duì)伍直接轉(zhuǎn)到了照相機(jī)事業(yè)部，借助照相機(jī)事業(yè)部的力量開發(fā)數(shù)碼相機(jī)，同時(shí)引來更多的人對數(shù)碼相機(jī)進(jìn)行關(guān)注。他明確要求：“要在2000年生產(chǎn)出像素?cái)?shù)達(dá)到200萬，實(shí)際銷售價(jià)格為5萬日元的數(shù)碼相機(jī)。”在巨大的壓力下，IXY數(shù)碼照相機(jī)作為佳能的劃時(shí)代之作誕生了。從此，佳能擺脫了富士等競爭對手的牽制。

　　現(xiàn)在，佳能仍然沒有放松對新產(chǎn)品的開發(fā)，每年對研發(fā)的投入占銷售比例的10%。即使是經(jīng)營狀況不好的年份，佳能也沒有減少過研發(fā)費(fèi)用。2004和2005年，佳能都在中國市場推出了數(shù)十款數(shù)碼相機(jī)產(chǎn)品，滿足不同層次消費(fèi)者的需要。

　　以利潤為目標(biāo)

　　技術(shù)開發(fā)并不總是成功的，有時(shí)在大量的投入后會發(fā)現(xiàn)，新產(chǎn)品或者技術(shù)并不能被消費(fèi)者接受，或者產(chǎn)品在開發(fā)途中就陷入了僵局。被稱為“利潤機(jī)器”的御手洗富士夫顯然看到了這點(diǎn)。

　　他要求所有的研發(fā)工作一定要以商品化和高附加值為目的，一旦研發(fā)的投入不能產(chǎn)生暢銷的產(chǎn)品，將馬上中止研發(fā)。在一次答記者問上，有中國的記者質(zhì)疑公眾對佳能開發(fā)新品的接受程度，御手洗富士夫是這樣回答的：公司會在舊產(chǎn)品的基礎(chǔ)上推算如何生產(chǎn)新產(chǎn)品，根據(jù)舊產(chǎn)品銷售量的多少，來決定如何把新東西加入到現(xiàn)有的產(chǎn)品中，創(chuàng)造產(chǎn)品的新價(jià)值。隨后，公司會設(shè)定一個(gè)合理的價(jià)位，再考慮究竟能銷售多少。因?yàn)榧涯苁褂眉?xì)胞生產(chǎn)方式，“如果銷售不出去的話，我們能夠馬上停止生產(chǎn)，這一點(diǎn)是可以做到的”。

　　與同時(shí)代索尼的掌門人出井伸之過于前衛(wèi)地追求游戲和娛樂市場，忽視電子硬件的做法不同，御手洗富士夫是一位典型的現(xiàn)實(shí)主義者。他時(shí)時(shí)刻刻把利潤放在心上，認(rèn)為“能體現(xiàn)出公司整體價(jià)值的，不是技術(shù)，而是利潤。賺取利潤的部門應(yīng)該被公司定義在第一的位置上”。

　　2003年，佳能合并信息消費(fèi)產(chǎn)品部和影像信息產(chǎn)品部，出發(fā)點(diǎn)也是對利潤的追求。隨著數(shù)碼相機(jī)價(jià)格戰(zhàn)的爆發(fā)，利潤愈發(fā)趨薄，佳能認(rèn)為數(shù)碼影像（家庭數(shù)碼照相機(jī)和彩色打印機(jī)的組合）將為公司創(chuàng)造出新的高附加值。

　　得出這個(gè)結(jié)論，主要是基于佳能對耗材產(chǎn)品的認(rèn)識。首先，與經(jīng)受著巨大降價(jià)壓力的硬件設(shè)備相比，耗材品即使提價(jià)也能取得良好的銷售業(yè)績；第二，消費(fèi)者一旦購買了佳能的產(chǎn)品，就要一直使用佳能的耗材品。

　　另一個(gè)重要的前提是：佳能是世界上惟一同時(shí)生產(chǎn)數(shù)碼相機(jī)、噴墨打印機(jī)和相關(guān)耗材的公司。

　　新成立的影像信息消費(fèi)產(chǎn)品部（簡稱CII部門）在策略上做出重大調(diào)整，從簡單的為用戶提供產(chǎn)品提升到提供“完整影像解決方案”。

　　在中國，佳能在市場策略方面強(qiáng)調(diào)“即拍即打”的理念，通過讓數(shù)碼相機(jī)、數(shù)碼影像機(jī)、照片打印機(jī)、激光打印機(jī)等同時(shí)亮相的方法，讓用戶切身體驗(yàn)到佳能高品質(zhì)的數(shù)碼產(chǎn)品。

　　據(jù)吉岡介紹，佳能“影像文化”的概念甫一推出，就在市場上獲得很好的反響。2004年，佳能的數(shù)碼相機(jī)銷量成倍增長，達(dá)到了百萬臺以上，市場滲透率約30%，打印機(jī)市場滲透率達(dá)到30%左右。同時(shí)，佳能的DV產(chǎn)品也上升到了市場滲透率排行榜前5名，而這個(gè)產(chǎn)品以前都由電器生產(chǎn)商占領(lǐng)。

　　以品牌為紐帶

　　佳能此次的超越，與多年的品牌管理關(guān)系甚密。“佳能企業(yè)的發(fā)展就是品牌的發(fā)展，佳能的經(jīng)營就是品牌的經(jīng)營。”2001年，當(dāng)佳能品牌交流中心正式啟動時(shí)，時(shí)任所長的平澤哲男如是說。

　　翻看佳能品牌的歷史，有三位社長對品牌的建設(shè)貢獻(xiàn)最大。第一位是佳能的創(chuàng)始人御手洗毅。御手洗毅自公司創(chuàng)建之初就對“佳能”這個(gè)品牌進(jìn)行了注冊，不過這只是品牌標(biāo)識的建立，說到真正喚起品牌的意識還有一段故事。

　　上世紀(jì)50年代，御手洗毅向美國美佳達(dá)公司提出委托銷售的請求，由于當(dāng)時(shí)日本產(chǎn)品在美國有“價(jià)格便宜、品質(zhì)低劣”的評語，因此對方提出將他們的相機(jī)貼上“美佳達(dá)”的牌子。但是御手洗毅認(rèn)為：“即使城小城破也是一城之主，絕對不能把整個(gè)城池都交給別人。”

　　隨著技術(shù)的發(fā)展，佳能生產(chǎn)出了裝有微型多用計(jì)算機(jī)的全自動單反照相機(jī)“AE-1”。AE-1的成功，使得佳能的名字作為照相機(jī)的品牌得到了認(rèn)可，后來隨之成為了企業(yè)的品牌。

　　賀來龍三郎的就任，讓佳能的品牌進(jìn)入了鞏固和拓張階段。上個(gè)世紀(jì)60年代，佳能開始在歐洲設(shè)立分公司；70年代，佳能開始在東南亞設(shè)立分公司。每到一個(gè)地方，佳能對品牌的關(guān)注和投資的堅(jiān)持始終沒有停止過。

　　1995年至2006年，御手洗富士夫?qū)涯苓M(jìn)行了大刀闊斧的改革，公司也迎來了飛速發(fā)展階段。在這個(gè)階段，品牌的投資繼續(xù)加大，品牌的含義也隨之深化。有數(shù)據(jù)顯示，截止到2004年，佳能集團(tuán)每年有超過77億美元用于品牌投資，而佳能品牌“革新”的內(nèi)涵也更為清晰地反映了出來。

　　御手洗富士夫總結(jié)說：“佳能這個(gè)品牌包含了我們崇高的理想，是我們決不放棄、不斷努力實(shí)現(xiàn)夢想革新精神的象征。”

　　2001年，在御手洗富士夫的號召下，佳能成立了佳能企業(yè)法人品牌管理專門委員會，這是佳能集團(tuán)全部品牌的戰(zhàn)略司令部。建立這個(gè)小組的目的有兩個(gè)：一個(gè)是使佳能這個(gè)品牌成為全世界佳能公司聯(lián)系的紐帶；另外就是通過佳能這個(gè)品牌，將各項(xiàng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展整合起來。前面提到的佳能品牌交流中心就是該小組旗下的一個(gè)機(jī)構(gòu)。

　　佳能雖然在品牌的打造上進(jìn)行了多年的努力，但因?yàn)楦偁帉κ炙髂岬漠a(chǎn)品線更長，涉及的產(chǎn)品領(lǐng)域更多元化，索尼數(shù)碼相機(jī)得到的品牌協(xié)同效應(yīng)也更明顯，品牌力更強(qiáng)。這一點(diǎn)上，佳能的高管也曾公開承認(rèn)。不過去年索尼相機(jī)出現(xiàn)質(zhì)量問題使得索尼多年的品牌價(jià)值受到重創(chuàng)。從這個(gè)意義上說，佳能2005年的奪冠，除了自身的努力，還有市場環(huán)境的變化在里面。

　　決戰(zhàn)中國

　　借佳能全球的東風(fēng)，佳能在中國的形勢也是一片喜人。不過其數(shù)碼相機(jī)品牌在中國的發(fā)展卻是這兩年才初露端倪的。

　　佳能在中國的起跳時(shí)間不算早，1997年，佳能（中國）有限公司才成立。受政策的限制，公司成立以后主要做投資業(yè)務(wù)。

　　從1997年到2001年，佳能一直抱著猶豫不決的態(tài)度觀望中國市場。直到2002年中國加入WTO，佳能看到“外國公司將在2至5年內(nèi)擁有直接進(jìn)口權(quán)”這一重要機(jī)遇，才大踏步地進(jìn)入中國。

　　2002年，佳能將亞太區(qū)的總部從新加坡遷往北京；同年，獲得佳能工廠產(chǎn)品在國內(nèi)的銷售權(quán)。2003年，佳能（中國）三大區(qū)域總部及12家分公司建立，初步建成在華銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，佳能內(nèi)部物流、人事、IT等各項(xiàng)系統(tǒng)建設(shè)基本完成。

　　在2003年以前，佳能在國內(nèi)的品牌滲透力并不是很強(qiáng)，在一些二三線城市知名度也不高。一提到佳能，很多人還是將它和光學(xué)相機(jī)聯(lián)系在一起。隨著佳能硬件設(shè)施的完善和數(shù)碼相機(jī)品牌推廣的加強(qiáng)，從2003年以后，佳能數(shù)碼相機(jī)品牌才真正在國內(nèi)活躍起來。

　　談到佳能這幾年在中國的發(fā)展，吉岡驕傲地談到了一個(gè)數(shù)字：2003年，國內(nèi)數(shù)碼相機(jī)的市場規(guī)模僅相當(dāng)于2005年的三分之一，而整個(gè)佳能（中國）的員工不過200人；到2005年，佳能（中國）的員工總數(shù)升至800名，銷售額也增長了8倍，分支機(jī)構(gòu)達(dá)到了15家。

　　“現(xiàn)在，無論是渠道、物流、IT、財(cái)務(wù)等，都比4年前有了質(zhì)的提升。”吉岡舉例說，現(xiàn)在，佳能的物流可以實(shí)現(xiàn)全國范圍內(nèi)48小時(shí)送貨；在北京和廣州建立的產(chǎn)品展廳可以讓消費(fèi)者在購買前進(jìn)行產(chǎn)品體驗(yàn)；北京建立的快修中心已經(jīng)成為佳能在日本本土以外全亞洲第一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)60分鐘內(nèi)修理的維修中心；佳能推出的全國統(tǒng)一客服熱線，使得國內(nèi)消費(fèi)者通過固定電話或手機(jī)就能及時(shí)獲得佳能提供的售前及售后的服務(wù)支持。

　　2005年中，佳能火速調(diào)來被稱為“銷售奇才”的小澤秀樹做佳能（中國）的掌門人，正式打響了佳能在中國的搶灘戰(zhàn)役。

　　新官上任的小澤迫不及待地?zé)鹆巳鸦稹Ｊ紫龋岢觥案袆涌蛻簟保―elighting You Always）的概念，強(qiáng)調(diào)在滿足用戶對產(chǎn)品功能需求的同時(shí)，也讓用戶得到情感上的愉悅；其次，為了盡快在中國市場上占據(jù)主動，小澤著力于加強(qiáng)與經(jīng)銷商的合作， 他甚至允諾經(jīng)銷商，盡一切可能讓他們獲得“8%的毛利率”；第三，小澤還強(qiáng)調(diào)將銷售、售后服務(wù)、物流等一系列環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，通過銷售各環(huán)節(jié)的良好配合達(dá)到銷售的目標(biāo)。

　　在品牌宣傳上，為了加強(qiáng)消費(fèi)者對佳能品牌的認(rèn)知，在小澤的授意下，用醒目的“佳能”標(biāo)識取代已進(jìn)入中國25年的“Canon”。另外，加大品牌宣傳力度，更大規(guī)模地舉辦新品發(fā)布會，讓消費(fèi)者有更多的機(jī)會了解佳能。因?yàn)榻?jīng)銷商是直接面向消費(fèi)者的品牌載體，佳能還加強(qiáng)了對銷售店面和店員的管理，要求店員一定要熟知佳能的產(chǎn)品和性能，隨時(shí)解答顧客的疑問。除此之外，小澤還沿襲了佳能全球的一些品牌推廣方法。比如，贊助中國足球超級聯(lián)賽和中國棒球聯(lián)賽，在15家分公司所在的城市豎立有佳能Logo的霓虹燈，通過公益行為傳達(dá)佳上海VI設(shè)計(jì)能的“共生”理念等。

　　在中國的數(shù)碼相機(jī)市場上，佳能品牌可謂初戰(zhàn)告捷。面對未來，小澤為自己設(shè)下了更有野心的銷售目標(biāo)：2007年實(shí)現(xiàn)80億元，2008年100億元。這個(gè)目標(biāo)聽起來相當(dāng)激進(jìn)，不過看到2005年佳能的一枝獨(dú)秀，我們有理由相信它會做得更好。 　

　　JENNY DING 為世界經(jīng)理人雜志采寫編輯。